12h00 - Thứ Tư, 10/10/20120

Hoa Sen hai lần ở thế ngàn cân treo sợi tóc

“Bên em muốn tăng dư nợ ở Hoa Sen lên một hai trăm tỷ đồng nữa với lãi suất 9%/năm cho vay ngắn hạn”, một ngày đầu tháng 10 giám đốc một chi nhánh ngân hàng khẩn khoản gọi điện cho ông Lê Phước Vũ, Chủ tịch HĐQT Tập đoàn Hoa Sen. Sau cuộc điện thoại , ông Vũ chia sẻ: “Bây giờ ngân hàng tin tưởng, muốn cho Hoa Sen vay vốn nhưng có lúc họ đã nhìn mình với ánh mắt nghi ngờ lắm. Ấy là khi Hoa Sen ở vào thế ngàn cân treo sợi tóc”.

Giai đoạn nguy hiểm đó xảy ra khi nào thưa ông và ông có thể chia sẻ kinh nghiệm  vượt khó của Hoa Sen?

Từ năm 2008 ít nhất có 2 lần Hoa Sen rơi vào tình thế ngàn cân treo sợi tóc. Lần thứ nhất, từ tháng 6 đến tháng 12/2008, giá thép từ 1.100 USD  xuống  400 USD/tấn do khủng hoảng tài chính ở Mỹ lan rộng. Thời gian ngắn mà giá thép giảm mạnh tạo ra khoản lỗ vô cùng lớn. Tôi phải tập trung cao độ, trách nhiệm lớn nhất với tài sản của gia đình, công việc làm cán bộ nhân viên và trách nhiệm với các khoản nợ phải trả để điều hành công ty, để ổn định tinh thần anh em, đối phó với tình huống xấu nhất. Hoa Sen nhanh chóng đẩy hàng tồn kho cắt lỗ ổn định trở lại.

Giai đoạn thứ 2 là 2010 đến đầu năm 2011. Chúng tôi vừa ép cọc đầu tiên thử tĩnh xây dựng nhà máy Hoa Sen Phú Mỹ  thì ngân hàng bắt đầu siết tín dụng. Lãi suất tăng vù vù lên 20%, tỷ giá tăng 10% khiến chi phí sản xuất tăng cao. Nhà máy cần 1000 tỷ đồng vốn đối ứng, mới phát hành được hơn 500 tỷ đồng thì thị trường chứng khoán lao dốc, không làm sao phát hành tiếp được. Không có tiền, mà nhà máy đang bộn bề.

Trong tình huồng đó tôi buộc phải dùng vốn ngắn hạn tài trợ cho đầu tư trung hạn nhưng đầu tư nhanh,  dây chuyền nào xong cũng có sản phẩm bán liền để tăng dòng tiền. Ngân hàng nhìn Hoa Sen một cách nghi ngờ. Chúng tôi phải minh bạch giải pháp của mình và chứng minh bằng hành động đó là giải pháp thích hợp.  Có lúc mình làm ngày làm đêm để máy chạy thì lại không có điện. Đến đầu năm 2011, tôi lại phát hiện tiêu cực trong nội bộ công ty khi một số nhân viên lợi dụng lúc công việc bề bộn để tư lợi. Phải làm sao để bộ máy vẫn chạy, vừa sản xuất bán hàng ổn định để dòng tiền không bị đứt vừa phải loại trừ con người tiêu cực trong nội bộ. Đó là giai đoạn kinh khủng với khó khăn chồng chất. Tôi và các anh em lao động cật lực như thời chiến vậy để trong 10 tháng nhà máy phải ra sản phẩm với yêu cầu có một trạm điện 110 KV, nhanh kỷ lục.

Trong 2 năm vừa rồi, nhờ giải pháp đúng nên chúng tôi tạo được lợi nhuận cực tốt và có khấu hao đủ bù đắp thiếu hụt vốn trung hạn.

Có giây phút nào ông cảm thấy mất phương hướng, sợ hãi vì Hoa Sen bên bờ vực phá sản?

Có lúc tôi đã nghĩ mình quyết định đầu tư nhà máy là khôn hay là dại đây? Nhiều đêm thức trắng đi lại trong sân nhà với bao suy nghĩ trong đầu, vừa lo, vừa tính kế, phân tích có, suy đoán có, hy vọng có… Tồn tại hay không tồn tại? Lúc này đúng là phải như một vị tướng cầm quân ra trận, vừa phải dũng cảm vừa phải mưu trí để đánh thắng.

Được biết ông là một Phật tử và logo cũng như văn hóa doanh nghiệp ở Hoa Sen ảnh hưởng lớn của tinh thần Phật giáo. Vậy có lúc nào trên thương trường,  ông cảm thấy mình “đời quá” mà tính Phật không còn?

Đạo Phật rất thực tiễn, tạo cho con người hạnh phúc hiện tại, tức là có công ăn việc làm có thu nhập chính đáng để sống tử tế. Trong các kinh phật đều dạy những phật tử còn sống ở đời, phải dựa trên Bát chánh đạo. Logo của Hoa Sen cũng biểu trưng Bát chánh đạo.

Về cơ bản là như vậy, nhưng làm sao tránh được những lúc phải ra đòn hiểm để mình tồn tại?

Bản chất của thương trường là cạnh tranh. Tôi chỉ có khái niệm dễ hiểu là tính chuyên nghiệp. Giống như một võ sĩ lên võ đài làm sao đừng để đối thủ đấm trúng mình, phải đấm trúng đối thủ để họ gục nhưng phải tôn trọng luật chơi, tôn trọng trọng tài và khi hết giờ đấu là vui vẻ. Thương trường kinh doanh cũng giống như võ đài vậy. Người kinh doanh phải học cho mình cách thức chuyên nghiệp. Nhưng phương thức cạnh tranh nào thì cũng dựa trên nền tảng cơ bản. Hoa Sen đi lên từ con số 0 đến giờ, phải vượt qua bao sự cạnh tranh từ các đối thủ thì phải xây dựng sự khác biệt. Chúng tôi bao giờ cũng phải dùng đòn bảy tài chính rất lớn và dám dùng đòn bảy vì chúng tôi tin tưởng đầu ra ổn định và ngày càng tăng trưởng vì có thương hiệu tốt,  tạo nhu cầu từ thương hiệu nên ngay trong thời kỳ khó khăn vẫn bán hàng tốt. Chúng tôi xây dựng một hệ thống kinh doanh khép kín nên giảm được chi phí tồn kho giảm được chi phí quản lý, trực tiếp bán lẻ nên tạo ra được lợi nhuận cao hơn. Khi cần có thể hạ giá để chiếm thị phần, nhưng vẫn giữ một tỷ lệ lợi nhuận biên nhất định. Những nền tảng đó phải được nhìn thấy trước được xây dựng ngay từ đầu.

Tôi theo đạo Phật nhưng là người rất khiêm khắc. Nếu không nghiêm khắc thì Hoa Sen có đứng vững được khi khủng hoảng liên tục không, trách nhiệm với khoản vay ngân hàng có làm tròn hay không.  Công ăn việc làm của gần 3.000 con người có đảm bảo không. Thu nhập người lao động hàng năm vẫn tăng.

Làm ăn căn cơ, quyết liệt giữ Bát chính đạo để làm ăn tử tế, mang lại cuộc sống đàng hoàng cho nhiều con người, không gây thiệt hại cho xã hội thì bản chất trong cách làm việc của chúng tôi đã mang tính Phật trong đó.

Vậy thách thức của ông trong thời gian tới là gì?

Kinh doanh thành công là giải bài toán ma trận động. Vừa phải tạo ra sản phẩm tốt, chi phí thấp vừa phải ra quyết định kinh doanh khôn ngoạn cộng với sự linh hoạt ứng phó biến động giá trong ngành thép.  Chọn thời điểm mua hàng lúc nào là sự kết hợp linh hoạt và khôn ngoan để đảm bảo khi chu kỳ giá giảm giảm thiểu được rủi ro còn khi chu kỳ giá tăng thì tận dụng được để gia tăng lợi nhuận, dự trữ khi biến động giá giảm. Phát triển thị trường phải kết hợp khéo léo vừa tăng thị phần ở nội địa, vừa chiếm thị phần ở nước ngoài. Quyết đoán trong đầu tư, tận dụng AFTA Hoa Sen đã cạnh tranh được với hàng Đài Loàn, Hàn Quốc, Trung Quốc nhờ đó vươn lên là nhà xuất khẩu hàng đầu Đông Nam Á trong khi vẫn giữ vị trí số 1 ở thị trường nội địa. HIện nay chúng tôi đang tiếp tục đầu tư một dây chuyền nữa khoảng 200 tỷ đồng, đến tháng 3 sang năm ra sản phẩm.  Phải tính toán xem sức mua có bị ảnh hưởng gì không trước xu thế suy thoái của kinh tế thế giới, cân đối nội địa và xuất khẩu, phân khúc khách hàng như thế nào. Chuẩn bị thị trường thay thế để đối phó với các hàng rào phi thuế. Bài toán ma trận động sẽ ngày càng khó hơn bởibiến động của kinh tế thế giới khiến nguy cơ rủi ro có khả năng xảy ra với cường độ cao hơn và với tần suất ngày một lớn.

Giống như nhiều doanh nghiệp khác Hoa Sen đã mở rộng đầu tư bất động sản, cảng biển và tham vọng trở thành Tập đoàn kinh doanh vật liệu xây dựng. Đấy có phải là một sai lầm của ông?

Bài học lớn của tôi là phải tập trung vào sở trường của mình, không nên có tham vọng đa ngành. Chúng tôi là nhà sản xuất và kinh doanh tôn lớn nhất Việt Nam, là nhà xuất khẩu lớn nhất Đông Nam Á. Như vậy là đủ rồi. Tôi từng tham vọng Hoa Sen phải kinh doanh nhiều mặt hàng tận dụng hệ thống phân phối sẵn có nhân rộng hay nâng quy mô từng điểm phân phối để làm nhiều ngành hàng khác nhưng không thành công.

Càng đa ngành càng khổ vì bị phân tán nguồn lực, năng lực tài chính không đủ đáp ứng cũng như năng lực quản trị, quá tải trong điều hành dẫn đến không hiệu quả trong đầu tư.

Cái giá trả cho sai lầm này có lớn không thưa ông?

Có nhưng không lớn, vì tôi sử dụng thành quả tích lũy một cách rất thận trọng. Nếu nói con số tuyệt đối thì chỉ là con số nhỏ thôi do khi làm thử nghiệm tôi nhận thức ra vấn đề và điều chỉnh ngay. Nhưng nó cũng làm tăng chi phí.

Trong kinh doanh tham vọng là cần thiết. Mạnh dạn thực hiện tham vọng nhưng cũng phải tính táo để biết đâu là giới hạn của thạm vọng để điều chỉnh hoặc dừng lại.

Nền kinh tế nước ta và nhiều doanh nghiệp cũng đang trong giai đoạn sửa sai của đầu tư đa ngành, vậy theo ông để quá trình này diễn ra nhanh với tổn thất ít nhất, cần lưu ý những nguyên tắc nào?

Chưa bao giờ vấn đề minh bạch lại đặt ra cao như bây giờ. Chúng ta đang đối mặt sự xấu đi của nền kinh tế do những vấn đề sở hữu chéo của ngân hàng, đầu tư đa ngành ở cả Tập đoàn Nhà nước và dân doanh. Chúng ta đã sai lầm và chúng ta phải chấp nhận trả giá nhưng làm sao để thiệt hại ít nhất. Đó là bài toán khó cho Chính phủ và các bộ ngành. Từ góc độ của mình tôi mong muốn điều hành chính sách hài hòa trách tác động tiêu cực không đáng có, nhưng trong chừng mực nào đó những quyết định kinh doanh mang tính cơ hội làm tổn hại nền kinh tế, thiếu bền vững, thiếu trách nhiệm xã hội phải trả giá. Nếu chúng ta không có quan điểm rõ ràng thì vài năm sau việc này lại tái diễn thì cả nền kinh tế phải trả giá. Doanh nghiệp sản xuất cần được ưu tiên hơn nữa, được phân bổ nguồn lực hơn so với tài chính, bất động sản vì doanh nghiệp sản xuất bền vững tạo thu nhập thực cho người lao động, chính là sức mua thực cho nền kinh tế.

Thu Hương

(Đầu tư Chứng Khoán 10/10/2012)

 

Current View

Ý kiến của bạn